ĐỐI THOẠI

Lãnh đạo “Leng keng” và những nhà quản lý phản leng keng

Business Today India
Tác giả: Vineet Nayar
Phan Phương Đạt, dịch
30-5-2023
Tiengdan
02/06/2023

Lời người dịch: Bài viết của Vineet Nayar, nguyên CEO công ty phần mềm HCL Tech – hiện đang đứng vị trí #8 trong số các công ty IT Services trên thế giới và có chi nhánh ở Việt Nam. Ông Nayar là tác giả cuốn “Employees First, Customers Second” rất nổi tiếng. Tôi dịch từ maverick là “leng keng” do lấy cảm hứng từ chiến lược của FPT. Theo đó, FPT muốn có những lãnh đạo “leng keng”, dám thử làm những thứ không tưởng, để tạo ra những bước nhảy vượt bậc cho tập đoàn.

Tác giả Vineet Nayar, Chủ tịch Sáng lập Quỹ Sampark và Cựu Phó Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành của HCL Technologies. Nguồn: Business Today

Làm những điều không tưởng và tạo ra tác động là rất quan trọng nếu bạn muốn chuyển từ quản lý sang thành lãnh đạo. Làm điều không tưởng sẽ cho phép bạn tạo ra những mảnh đất mới và những vị trí chiến thắng, giúp tiếp thêm sinh lực cho nhóm mà bạn lãnh đạo. Nghiên cứu những kẻ Leng keng (Maverick Research) của Gartner thảo luận về tư duy nhạy bén giúp các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh. Các nhà lãnh đạo nên nghĩ xa hơn các “best practices” và cân nhắc các động thái thay đổi cuộc chơi mà sẽ mang lại thành công cho tổ chức của họ.

Một điều nữa. Trở thành một kẻ Leng keng, người có thể thực hiện thành công các pha nguy hiểm, chỉ là một phần của câu chuyện. Để kiên định làm những điều không tưởng và trở thành một nhà lãnh đạo thực thụ cũng đòi hỏi một số nền tảng vững chắc, kỷ luật và đặc điểm hành vi phải được thấm nhuần. Làm việc có kỷ luật và nhất quán trong các lĩnh vực cụ thể là điều cần làm đối với một nhà lãnh đạo để khơi dậy và duy trì những điều không tưởng.

Các nhà lãnh đạo thường làm tốt ba việc: tạo ra tác động, truyền cảm hứng và lãnh đạo. Trong bài viết này, tôi đã định tập trung nói về cách các Nhà lãnh đạo làm việc khác với Nhà quản lý bằng cách sáng tạo ra hoặc thực hiện những việc tạo ra Tác động (impact).

Tuy nhiên, điều đó sẽ khiến bài viết này hoàn toàn có thể đoán trước được và tôi chắc chắn rằng bạn đã đọc nó 100 lần. Vậy tại sao chúng ta không lật lại ý tưởng, và nói về ba kiểu Nhà quản lý mà sẽ không bao giờ thành công với tư cách là Nhà lãnh đạo?

Quản lý đậu phộng

Bạn đã bao giờ tự hỏi tại sao ở quầy bar người ta lại phục vụ đậu phộng trước khi bạn uống? Theo tôi, đậu phộng rang muối đánh lạc hướng bạn khỏi đồ uống kém chất lượng. Đó là sự phân tâm.

Ở công ty, nhà quản lý đậu phộng bị các vấn đề hạng C(*) làm cho phân tâm khỏi những câu hỏi cơ bản xung quanh chiến lược, khả năng cạnh tranh và động lực của nhân viên. Tôi thấy những người quản lý như vậy bị ám ảnh bởi các loại timesheet, review, các cuộc họp, nhiều cuộc họp nữa, đưa ra những lời hứa mà họ sẽ không thực hiện, gửi những email khen ngợi có nội dung đáng ngờ, chọn nhân viên tiểu biểu chẳng hiểu dựa trên cơ sở nào, và đưa ra phản hồi khiến nhân viên rối mù.

Các nhà lãnh đạo giỏi nỗ lực để không bị phân tâm và nỗ lực nâng cao khả năng xếp thứ tự ưu tiên các việc, và trao đổi rõ ràng với nhóm về các nhiệm vụ (hạng A) cần được giải quyết trước và nhiệm vụ nào có thể giải quyết sau (hạng C). Nếu bạn biết điều gì “không nên làm”, thì những điều “cần hoàn thành” sẽ thu hút sự chú ý của bạn, và đó là điểm khởi đầu để làm nên những thứ không tưởng.

(*) Phân loại ABC là một hệ thống xếp hạng để xác định và nhóm các mục theo mức độ hữu ích của chúng để đạt được các mục tiêu kinh doanh. Hệ thống này nhóm mọi việc thành ba loại: A – cực kỳ quan trọng, B – quan trọng vừa phải, C – tương đối không quan trọng. Phân loại ABC được liên kết chặt chẽ với quy tắc 80/20. Khi A, B và C đã được xác định, mỗi danh mục có thể được xử lý theo một cách khác, với sự chú ý nhiều hơn dành cho danh mục A, ít hơn cho B và ít hơn nữa cho C. ND.

Quản lý kẹo cao su

Kẹo cao su được thiết kế để nhai mà không nuốt. Sự thiếu quyết đoán của nhà quản lý kẹo cao su làm chậm hoạt động của nhóm và đẩy họ vào vùng hoang mang. Sau đó, nhà quản lý kẹo cao su đổ lỗi cho một trong những nhân viên, và chuyển sang viên kẹo cao su tiếp theo.

Đặc điểm quan trọng thứ hai đối với một nhà lãnh đạo là ra quyết định nhanh chóng và hiệu quả, nhưng không nên nhầm lẫn điều này với việc đưa ra các quyết định tức thì. Ra quyết định nhanh nghĩa là có một mốc thời gian để ra quyết định, và bám sát nó. Người lãnh đạo nên dành đủ thời gian để đảm bảo rằng các quyết định mà mình đưa ra đã được cân nhắc kỹ lưỡng và là những quyết định hiệu quả và có tác động lớn, giúp tạo ra nền tảng để thực hiện được những điều không tưởng.

Quản lý mê cung

Hãy tưởng tượng bạn đang ở trong một mê cung, chạy vòng vòng với mục tiêu thoát ra. Nhà quản lý mê cung bị mắc kẹt bởi hai suy nghĩ. Đầu tiên, tôi sẽ chạy sau đám đông vì chắc họ biết những gì tôi không biết. Thứ hai, tôi sẽ chạy sau miếng pho mai to nhất để nhanh chóng trở nên giàu có. Thật không may, những nhà quản lý mê cung không xem xét dữ liệu và vận dụng tâm trí của họ để vạch ra một hướng đi khác với những người khác.

Dữ liệu giống như một chiếc la bàn, và các nhóm sẽ trở nên mất phương hướng nếu chiến lược không được phát triển dựa trên dữ liệu và logic, và thêm một chút trực giác. Đúng là các nhà lãnh đạo giỏi dựa vào trực giác, tuy nhiên, trước tiên họ nhìn thấy các tín hiệu xa xôi trong dữ liệu và sau đó tưởng tượng ra một tương lai khác người, để đặt ra phương hướng thực hiện điều không tưởng.

Quản lý vẫy đuôi

Ở trên tôi nói là có ba loại, nhưng bây giờ bạn biết là tôi không tin vào các quy tắc. Nhà quản lý yêu thích của tôi là một nhà quản lý vẫy đuôi, người sẵn sàng làm mọi thứ để làm hài lòng sếp của mình. Một sự thật đáng tiếc của thời đại chúng ta là những người đó đi được khá xa trước khi tự nổ tung vì sự bất tài tuyệt đối.

Một nhà lãnh đạo thực thụ lèo lái quyền lực của bản thân từ nhóm của họ chứ không phải từ sếp của họ. Tôi luôn cảm thấy rằng cơ chế phản hồi hoặc đánh giá truyền thống là không đủ để tạo ra những nhà lãnh đạo có ảnh hưởng. Phản hồi từ sếp sẽ đưa ra một cái nhìn đơn chiều, không đủ để cô/anh ấy có được bức tranh toàn cảnh về những việc họ cần tiếp tục làm, những việc họ cần ngừng làm và những việc cần cải thiện.

Tôi đã thử dùng kỹ thuật đánh giá 360 độ để tạo ra những nhà lãnh đạo biến đổi (transformative) có tác động (impact) trong các tổ chức, và nó thật kỳ diệu. Một nhà lãnh đạo phải nhận phản hồi từ các đồng nghiệp của họ cũng như từ các nhóm mà họ lãnh đạo. Đối với một lãnh đạo, những phản hồi như vậy sẽ là nhúm bụi sao thần kỳ nếu họ hành động với chúng bằng năng lượng tích cực. Chỉ khi đó, một nhà lãnh đạo như vậy mới trở nên tự tin trong việc thử sức với những điều không tưởng và tạo ra tác động thực sự, cùng với nhóm của mình.

Khát khao làm được những điều ngoài sức tưởng tượng cháy bỏng trong tất cả chúng ta. Tuy nhiên, cần làm việc chăm chỉ và thông minh để biến nó thành hiện thực.